دانلود تحقیق کارت امتیاز متوازن و دیدگاه های مرتبط با آن با فرمت ورد

هدف از این تحقیق بررسی کارت امتیاز متوازن و دیدگاه های مرتبط با آن با فرمت docx در قالب 65 صفحه ورد بصورت کامل و جامع و با قابلیت ویرایش می باشد

فهرست مطالب

کارت امتیازی متوازن

2-1- مقدمه

2-2- تاریخچه و روند تکاملی کارت امتیازی متوازن

2-3- تاریخچه شکل­گیری برنامه­ریزی استراتژیک

2-4- استراتژی

2-5- چهار فرآیند مدیریت راهبردی

2-6- تعاریف کارت امتیازی متوازن

2-7- کارت امتیازی متوازن ابزار کارآمد تسری استراتژی­ها

2-8- مزایای کارت امتیازی متوازن

2-9- كاركردهای كارت امتیازی متوازن

2-10- منظرهای ارزیابی متوازن

2-11- دلایل عدم اجرای استراتژی­های تدوین شده در سازمان

2-12- معرفی وجوه كارت امتیازی متوازن

2-13- پیاده­سازی کارت امتیازی متوازن

2-14- مثالی از یک سیستم كارت امتیازی متوازن

2-15- ایجاد سازمان استراتژی محور به کمک کارت امتیازی متوازن

2-16- گسترش استفاده از کارنامه متوازن (کارت امتیازی متوازن)

2-17-کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج

2-18- چهار دیدگاه در کارنامه متوازن

2-19- داستان­های موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن

2-20- سنگ بنای پیروزی

2-21- چالش­های کارت امتیازی متوازن در مقام عمل

2-22- سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات

2-23- بعضی از كاستی­های كارت امتیازی متوازن

2-24-تحقیقات انجام شده در مورد کارت امتیازی متوازن

2-3- نتیجه­گیری

منابع

مانیتور گروپ، در پیمایشی جهانی که در سال ۲۰۰۶ انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینه­ها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسئله‌ای است که بسیاری از شرکت­ها در فرآیند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که ۶۰ تا ۸۰ درصد شرکت­ها به هدف­های کمی مندرج در برنامه­های استراتژیک خود نمی‌رسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی  در  اکتبر سال ۲۰۰۷ اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن است». پیمایشی که در سال ۱۹۹۶ توسط BSCOL انجام شد، نشان می‌دهد که بیشتر سازمان­ها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها ۴۰ درصد از سازمان­ها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط ۳۰ درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکت­های مورد مطالعه، کمتر از ۱۰ درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند.

 روشن است که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که ۸۵ درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می‌دهند و ۵۰ درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با استفاده از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل بودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت مبتنی بر هدف­ها برای انگیزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌های تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی و فروش را به صورت غیرمتمرکز اداره کنند. اما برای اجرای استراتژی، هیچ سیستمی در اختیار ندارند. پیمایشی که توسط دانشگاه کرانفیلد در سال ۲۰۰۳ انجام شد نشان می‌دهد که ۴۶ درصد سازمان­ها از یک فرآیند رسمی مدیریت عملکرد استفاده می‌کنند، ۲۵ درصد، سیستم اصلی مدیریت عملکرد را متناسب با نوعی مدیریت جامع کیفیت انجام می‌دهند و ۷۵ درصد، از سیستم مدیریت مبتنی بر کارت امتیازی متوازن بهره می‌گیرند.

 مطالعه­ای که توسط موسسه حسابداران مدیریت ایالات متحده انجام شده، نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن، سیستم پیشگام برای مدیریت استراتژیک و عملکرد شرکت­ها است و سیستم‌های مبتنی بر مدیریت کیفیت (مالکوم بالدریج، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و شش سیگما) یا مدیریت مالی (ارزش افزوده اقتصادی) را پشت سرگذاشته است. متدولوژی‌های تدوین استراتژی شامل پنج نیروی مایکل پورتر، چارچوب موقعیت یابی رقابتی، رویکرد مبتنی بر منبع، شایستگی‌های محوری، استراتژی‌های مداخله ‌گر و استراتژی اقیانوس آبی می‌شوند. برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، شبیه­سازی پویا و بازی جنگ نیز برای سنجش قدرت استراتژی­ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. شرکت­ها با استفاده از متدولوژی‌های مدیریت جامع کیفیت، شش سیگما، کایزن و متدولوژی‌های ارزیابی در برنامه‌های مالکوم بالدریج و EFQM، کارایی و پاسخگویی فرآیندهای عملیاتی را به گونه مستمر بهبود می‌بخشند. رهیافت‌های مهندسی مجدد هم برای بهبودهای ریشه‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد. نرم افزار هوش کسب‎و‎کار، ابزاری است که از برنامه‌ریزی استراتژیک پشتیبانی می‌کند و با استفاده از داشبوردهای سفارشی شده می‌تواند عملیات را بهبود بخشد. شرکت­ها با استفاده از ابزارهای تحلیلی پیچیده می‌توانند عملکرد استراتژی‌هایشان را بازنگری کنند و با کمک نرم افزار مدیریت روابط مشتری و یا مدلسازی تحلیلی، رفتار مشتری را درک کنند. برای ارزیابی سوددهی محصول و مشتری نیز از هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت استفاده می‌کنند. (نورتون و كاپلان، 2008).

 امروزه، شرکت­ها ابزارهای استراتژیک و عملیاتی زیادی در اختیار دارند ولی هنوز هم نظریه یا چارچوبی مشخص برای یکپارچه­سازی بسیاری از این ابزارها وجود ندارد. از طرفی تمایل دارند که ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و بهبود عملیات، به صورت سیستم‌ پیوسته­ای تبدیل شود. اما در عمل شاهدیم که اجرای این ابزارها به صورت مقطعی و بدون تبادل و هماهنگی لازم صورت می‌گیرد. خلاصه باید گفت تنظیم استراتژی و اتصالی که بین استراتژی و عملیات باید وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعی، متغیر و گسسته باقی مانده است. شرکت­ها با استفاده از رویکرد سیستمی و با کمک ابزارهای مدیریت استراتژی و عملیات، می‌توانند استراتژی را به عملیات پیوند بزنند. (محمد نژاد، 88).