پاورپوینت استراتژی بازار یابی برای مرحله بلوغ و افول بازار

اسلاید ۱ :

چالشهای استراتژیک بررسی شده

بسیاری از مدیران؛ به ویژه مدیران بازاریابی؛ تمام ذهن خود را مشغول رشد شرکت کرده اند. آنها معمولاً بر افزایش سالانه در حجم فروش یا سهم بازار یا هر دو تاکید می کنند. اما بزرگ ترین چالش فراوری بسیاری از مدیران در کشورهای توسعه یافته در سال های آینده؛ پول در آوردن در بازارهایی است که اگر رشد هم بکنند، کُند رشد می کنند . بیش تر بازارهای محصول موجود در ان کشورها در مراحل بلوغ یا افول از چرخه حیات خود می باشند و از آن جا که نرخ های شتابان تغییرات اجتماعی و تکنولوژیکی موجب کوتاه تر شدن چرخه های حیات محصولات می شوند؛ نوآوری های امروز بازارهای در حال رشد را به سرعت به سمت بلوغ و نهایتاً به سوی پیروی و افول سوق می دهند.

شرکت هایی که می توانند از تکان های شدید صنعت جان سالم به در برند با کُند شدن رشد بازار با چالش های جدیدی مواجه می شوند. همین که یک بازار بالغ می شود، حجم کل فروش با ثبات می شود، و خریدارانی که به قصد تعویض خرید می کنند در مقایسه با خریدارانی که برای اولین بار اقدام به خرید یک محصول می کنند، بخش بیش تری از آن حجم فروش را ایجاد می کنند. بنابراین، یک هدف بازاریابی اصلی تمام رقبایی که در بازارهای بالغ فعالیت دارند این است که مشتریان فعلی خود را حفظ کنند تا بتوانند یک مزیت رقابتی مهم را که به تداوم رضایت و وفاداری آن مشتریان کمک می کند، حفظ کنند.

اسلاید ۲ :

چالش های موجود در بازارهای در حال افول

سرانجام این که؛ پیشرفت ها و تحولات تکنولوژیکی؛ تغییر ویژگی ها و خصوصیات جمعیت شناختی، سلایق با سبک های زندگی مشتریان؛ و توسعه محصولات جایگزین موجب کاهش تقاضای بیش تر شکل های محصول و نام های تجاری می شوند. همین که یک محصول شروع می کند به پیر شدن و افول؛ مدیران شرکت با این پرسش اساسی مواجه می شوند که آیا آن فعالیت یا محصول را موقتاً کنار بگذارند یا کاملاً متوقف کنند. متاسفانه، شرکت ها گاهی بیش از حد و به قیمت قربانی شدن سودآوری فعلی و به امید کسب سودهای ناچیز در آینده؛ بیش از حد لازم از محصولات در حال افول حمایت می کنند.

اسلاید ۳ :

تکان شدید:انتقال از مرحله رشد بازار به مرحله بلوغ بازار
مشخصات دوره انتقال

انتقال از مرحله رشد به طرف مرحله بلوغ معمولاً وقتی آغاز می شود که بازار هنوز در حال رشد است؛ اما نرخ رشد آن به تدریج در حال کاهش است. این کم شدن نرخ رشد بازار یا یک دفعه رخ می دهد یا هم زمان با بروز تغییرات دیگری در بازار و محیط رقابتی روی می دهد. همان طور که قبلاً‌ هم گفتیم؛ چنین تغییراتی معمولاً عبارت اند از وجود ظهور ظرفیت مازاد؛ افزایش دشواری حفظ ویژگی های متمایز کننده محصول، افزایش شدت رقابت و افزایش فشارها روی هزینه ها و سودها. در نتیجه، اعضای ضعیف تر صنعت، حین مرحله تکان شدید، یا ور شکست می شوند یا توسط شرکت های رقیب بزرگ تر خریداری می شوند.

اسلاید ۴ :

دام های استراتژیک موجود در مسیر انتقال

توانایی یک شرکت در جان سالم به بردن از فرایند انتقال از رشد بازار به بلوغ بازار، تا حد زیادی به این بستگی دارد که آیا آن شرکت می تواند از برخی دام های استراتژیک مشترک اجتناب کند یا نه.

مشخص ترین و مشهورترین دام، ناتوانی شرکت در شناسایی رویدادهایی است که آغاز دوره تکان شدید را علامت و نشان می دهند. بهترین راه برای حداقل کردن اثر کُند شدن رشد بازار؛ پیش بینی دقیق زمان کاهش در فروش ها و حفظ ظرفیت تولید شرکت در سطحی ثابت است.

اسلاید ۵ :

دام استراتژیک دومی که فراوری شرکت ها قرار دارد آن است که یک شرکت در میانه مسیر و فرایند انتقال، بدون در اختیار داشتن یک مزیت استراتژیکی مشخص؛ گرفتار می شود. یک شرکت می تواند حین مرحله رشد باقی بماند و موفق شود؛ حتی اگر محصول آن شرکت برتری و تمایزی بر محصولات مشابه رقبا نداشته باشد یا حتی اگر از حیث کم بودن هزینه های تولید؛ در آن صنعت سر آمد و شماره یک نباشد. اما حین دوره انتقال؛ وضع کاملاً فرق می کند.

دام سومی که وجود دارد ناکامی شرکت در شناسایی و تشخیص اهمیت رو به زوالِ تمایز محصول و اهمیت رو به تزاید قیمت و خدمات همراه آن محصول می باشد.

اسلاید ۶ :

انتخاب های استراتژیک در بازارهای بالغ

مرحله بلوغ چرخه حیات یک صنعت را اغلب به عنوان مرحله ای با ثبات پیش بینی می کنند که مشخصه های اصلی آن بروز تغییرات محدود در سهم بازار رقبای پیش گام و ثبات قیمت ها است. پیش گامان صنعت به دلیل این که هزینه های هر واحد محصول آنها پایین است و به دلیل این که نیاز کمی به سرمایه گذاری های بیش تر دارند؛ از سودآوری بالا و جریان های نقدینگی مثبت سود می برند و بهره مند می باشند. این جریان های نقدینگی برداشت می شوند و به دیگر واحدهای فعالیت استراتژیک یا دیگر محصولات موجود در شرکت که از پتانسیل رشد بیش تری در آینده برخوردارند تخصیص می یابند.

اسلاید ۷ :

استراتژی هایی برای حفظ مزیت رقابتی

استراتژی های مدافع و تحلیل گر می توانند برای واحدهای فعالیتی که سهم برتر،‌ یا حداقل سهم سودآور یک یا چند بخش مهم از بازار را در یک صنعت بالغ در اختیار دارند، مفید و مناسب باشند. هر دو استراتژی تحلیل گر و مدافع بر حفظ یک موقعیت قوی از حیث سهم بازار در بازارهای محصول تثبیت شده تمرکز و تاکید می کنند. اما تحلیل گران هم برای این که از رقبای برخوردار از محصولات پیشرفته تر یا از بخش های کاربردهای جدید عقب نیفتند؛ اقدام به توسعه محصول و توسعه بازار می کنند. از طرف دیگر، مدافعان برای پشتیبانی و تقویت جایگاه خود در بازارهای موجود ممکن است برخی بهبودهای جسورانه را در محصول آغاز و اعمال کنند، اما پول نسبتاً کمی را صرف تحقیق و توسعه محصول جدید می کنند. بنابراین؛ یک استراتژی تحلیل گر، بیش تر به درد صنایع توسعه یافته ای می خورد که هنوز در حال تجربه تغییرات تکنولوژیکی هستند و ممکن است از فرصت برای تداوم رشد برخوردار باشند،‌ صنایعی چون کامپیوتر سازی و هواپیماهای تجاری. استراتژی مدافع در آن دسته از صنایعی جواب می دهد که تکنولوژی پایه خیلی پیچیده نیست یا احتمالاً در کوتاه مدت به شدت تغییر خواهد کرد؛ صنایعی چون صنایع غذایی.